大象无形   大言希声

农行泉州德化支行精细化管理之道解读

　　现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。在规范化的大前提下，管理精细化是不可逆转的潮流，是企业成长、成熟的必由之路，最终由精细化管理上升为真正以服务客户个性化为中心的管理变革。

　　至2005年，泉州德化县支行连续四年被省分行评为“内控综合评价一类行”，被总行授予“三铁单位”已四年，连续13年没有发生经济案件和安全保卫责任事故，经营指标居全省山区农行前列，蝉联两届省级文明单位。面对既往的成绩，怎样把这样一家“山区精品行”继续带向更高发展平台，与现代商业银行接轨？甫一进入2006年，在历年累积管理规范化的基础上，德化支行班子开始谋划引领该行走上精细化管理之路。

　　德化支行把精细化管理定义为：落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。概言之，德化县支行推行精细化管理就是要提高员工执行力。

　　该行首先科学确定了支行各部门及各营业网点的工作职责，明确了每个工作岗位的职责，让检查、考核工作“有法可依，有章可循”。二是建立考核评价制度，找准关键绩效指标，准确地对各部门和岗位工作进行客观科学的评价。三是将岗位职责考核评价结果与个人经济利益挂钩，根据部门工作考核结果，确定员工个人收入。四是抓好检查落实工作，建立岗位工作检查制度。五是加强执行的反馈。六是赏罚分明，对认真执行的给予表扬奖励；执行不力者，从严处罚。创新制度的客车把所有人都带进精细化管理的快车道。(XMW)

精细化：既要“大合唱”更要“独唱”

　　“基础不牢地动山摇”。尽管连续多年在内控工作获得的多项殊荣已成为德化支行内控管理的“背书”，但最初德化支行推行精细化管理便是针对内控。精益求精，追求最好，做到极致，是精细化管理的重要思想。

　　过去德化支行是“大合唱”取胜。现在，德化也要有“合唱”，但是每个人都要有“独唱”的能力。

　　仅柜员规范化操作一类，就分成财会、会计基本规定、会计核算、会计档案、出纳业务、结算与联行、财务管理、业务技能等8个方面的44项行为。从传票核对到抹账、冲账、大笔资金收付要求授权，以及印、押、证、机、卡、密码、现金等实物的管理到最后日终签退，包括一日三碰库、定期查库、ATM双人装钞等现金管理工作要求在闭路电视要求的监控范围内进行凡此种种无一不做出规定。

　　一切由粗放到精细，会计主管在这一过程，作用和权限也都得到新的定义，确切的说会计主管在某一方面干着分理处主任的事。比如，会计主管可以根据前台事务的需要，调配人员，最主要因为每一项工作都被细化为考核指标，会计主管在督促柜员时“有章可循”，因此会计主管的“主事”能力就较往前大了许多，而由于做的事情都有“分数考核”，柜员的积极性和主动性也被调动了。在传统的分管制下，柜员只做好自己分内的工作，同理，会计主管也不是最终的管理者。因此有什么功过，他们永远都不是第一责任人。现在的情况就大不相同了，因为工作细化，变成人人有责，会计主管实际上就成了自己管理区域内的直接领导者，他不但要对自己的行为负责，更要对全员的所作所为负全责。柜员的岗位制约变成了流程监督，柜员对自己的工作也有一个全面的审视，平时业务中出现的一些问题，尤其是操作性问题总能被及时发现，并将问题解决在萌发状态。这一运行模式显现的效果，很快也被复制到客户经理的管理上。客户经理的规范化操作被分解成50项行为。真正建立起“包干到户”的客户经理制，客户只要找到他的客户经理，就可以得到全面的金融服务，包括所需办理的信贷、本外币结算、各种代理、信息咨询、项目开发、市场调查等一揽子项目。“所有的事都由这个人搞定”，不必再找银行的其他部门。这是一种完全以客户为中心的设计。

　　为了彻底打破过去的管理架构，该行还通过客户关系管理系统掌握100多个日均存款余额20万元以上重点个人客户，明确不同层次客户的维护费用、业务增长营销费用，然后发动全行员工（主要是客户经理）从自身的营销能力、对客户的熟悉程度出发，按照自愿的原则“认领”客户。对于不良贷款的控制和防范，该行不再停留在下达指标，组织清收的水平上，而是按一户一策的原则对每一户贷款制定贷后管理方案，然后把每一户贷款的贷后管理的任务分配给客户经理。

　　新制度整合了队伍，每个客户经理都能在业务拓展中找到自己的位置，发挥自己的比较优势。在精细化管理中，该行信贷后台支持部门根据当地经济发展的实际，确定县城十二个地段、变现能力高的房地产作为抵押物准入对象，并根据不同地段确定不同的抵押率制成表格发给客户经理。在具体实施过程中，同步跟进，根据市场变化不断修订信贷抵押物评估参考，近年来已经作了5次调整。在贷款调查、审查环节，坚持对抵押物拍照存档，确保抵押物真实有效、抵押率合理、变现能力高。在贷后管理上，风险经理按月监控到期贷款，于每月初3个工作日内将一个月到期贷款通知到各网点，并在支行局域网上公布，提示相关客户经理及时催收。并通过发送手机短信息，提示贷户及时还贷。

　　就这样，大到客户的贷审会投票，小到一份合同的拟订，该行通过每一步骤的细化，将风险都控制在前端。

　　2006年以来，信贷审查部门退回调查部门的贷款，退回率下降25%；贷审会通过率提高22%；送上级行审批的贷款，通过率提高28%；至今未发现因贷款人资信失实、信息资料不全、贷款额度或抵押率不合理、贷款用途不符要求、手续或程序不合规导致贷款产生风险；贷款到期收回率达100%。(XMW)

考核激励：没有陈规只有立新

　　“金饭碗，铜饭碗，铁饭碗”。这是多少年来人们对银行、邮电和铁路这三个行业的价值定位。这三只最硬邦邦的“饭碗”之所以有价值，因为它们是中国近代化直接衍生的产业，也是最早全面引入严谨西方管理体系的行业。

　　传统意义上，银行都有一计划部门负责制订下一个阶段、下一个年度的发展计划和考核指标。而德化支行精细化管理的重要一步就是在实行工作目标指标和工作质量指标导向基础上，重新制定员工考核办法，让员工认识到平均主义不是公平、大锅饭不是“金饭碗”，奠定了德化支行新的分配理念。

　　该行出台《营业网点柜员工作质量量化考评办法》，由会计主管每日对柜员实时监管，对柜员在财会、会计基本规定、会计核算、会计档案、出纳业务、结算与联行、财务管理、业务技能等8个方面的每一项行为进行考评，根据《考评办法》给予做出罚款和扣分决定。罚款决定于次季由人事部门在发放工资执行，扣分决定全年累计后按千分制体现柜员的工作质量，与柜员的业务量、市场营销业绩结合作为晋升、评优评先、奖励的依据。出台《营业网点会计主管工作质量量化考评办法》，由财会监管员对会计主管履行岗位职责情况进行考评，会计主管的工作行为全年按千分制给予体现，考评结果作为会计主管晋升、评优评先、奖励的依据。为防止会计主管对柜员实施监管时执法不力、执法不严，《考评办法》规定，凡财会监管员在自律监管检查中发现柜员的差错时，会计主管负连带责任。出台《客户经理工作质量量化考评办法》，由信贷管理部门对客户经理在执行各项信贷操作规程的情况给予按千分制考评，考评结果作为客户经理年度评优评先、奖励的依据。出台《员工收入分配办法》把柜员的收入与办理业务数量挂钩，客户经理的收入与工作量挂钩，机关工作人员和网点主任、会计主管的收入与所担负的责任挂钩。

　　2006年至今，德化县支行柜员业务量考核收入最大差距达10212元；网点负责人收入最大差距达25146元；机关部门负责人收入最大差距达18146元；在会计主管工作质量量化考评中获第一名的营业部会计主管苏长煜被推荐总行评为“优秀会计主管”。

执行力：运动员和裁判员，一个都不能少

　　老银行都说：“风险是利润的影子。”追求利润和防范风险是银行经营的两项基本工作。

　　德化支行精细化管理想追求的一种境界：“赤道之日，其影无踪。

　　德化县支行要求每个部门、网点、员工根据工作职责、岗位职责和本年度工作任务，相对制定年度工作计划。并将年计划分解到月、月分解到周、周分解到每天。做到每周每天工作心中有数，忙而不乱。对重大事项不遗忘，不拖他人后腿。对于每一个工作计划，完成后要及时总结、反思。完成得好，寻求是否有更好方法做得更好；完成得不好，要分析原因，寻求改进方法。为保证员工及时完成工作任务，德化县支行在分解工作和任务时同时下达完成时间要求。如对贷款办理出台了一次性告知制和限时办结制：要求前台客户经理在受到客户贷款申请时必须一次性向客户告知贷款申请条件和必须提交的材料，从而提高客户申请效率；客户经理接受客户正当申请后必须在三个工作日内完成调查工作，并送交调查主责任人；调查主责任人必须在三个工作日内完成工作并送交审查部门或贷审会；审查部门必须在五个工作日内完成审查工作并送交贷审会；贷审会必须在五个工作日内完成审批工作。

　　同时建立层级分明检查制度。行长、分管领导定期检查各部门履行工作职责情况；监察部门每季检查各部门的自律监管执行情况；各部门定期检查营业网点内部管理执行情况；财会监管员每月抽查会计主管、柜员的操作行为；会计主管每日全面检查柜员的操作行为；信贷管理部门每月对每一笔贷款合规性进行检查。从而形成一级抓一级的执行督促机制。此外，会计主管对财会监管员、营业网点对各业务部门、各业务部门对监察部门每季汇报检查执行情况、检查发现的问题、整改情况，以及遇到的问题都可及时反馈，但有违规行为，都依据责任轻重与各项考核挂钩。执行力已成为该行员工收入、评优评先、晋升的重要依据。

　　德化支行的精细化管理，并不是往缺口上糊泥巴，而是利用原先坚实的墙基，再重新筑一道坚实之墙。

　　现在，中层干部乃至一线员工们说到“精细化管理”，更多地认可是一种理念、意识主导，是一种深度、一种拓展，能培养人的一种深层次的文化，延伸成个人的内在气质、工作习惯。“精细化管理是个人专业化上升的阶梯，金饭碗需要自己来打造”，这就是员工们的共识。渐渐地，每个人都自觉地把自身价值的实现与德化支行的发展紧密地联系在一起。

　　至今,仅有85名员工的德化县支行拥有总行级的业务技术能手1人、优秀客户经理1人、优秀会计主管1人。至2007年6月底，德化县支行各项存款余额比2006年增长24.2%；各项贷款余额增长30.9%，不良贷款余额1950万元，占比3.09%；2007年上半年实现经营利润1053万元，人均12.39万元，均创历史同期最好水平。

　　人心齐，泰山移，靠什么来“齐”众人之心？德化支行的回答是，精益求精，追求卓越，形成自己的主流价值观。（潘建辉 林文海 吴鹰毓）